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第68章 沈立与他的风筝论 中（第2页）

用对关键一人，事业兴旺；用错关键一人，则走向反面。

此乃无数事例所证明。

正如变速箱组织部长樊生达、人事部长蔡丽、前办公室主任张松林等与记者交谈所言：“沈总深谙尊老之道，常征询下属意见，善于协调各方，思路清晰。

他不仅是班子中的称职班长，更与两任党委书记默契配合，相得益彰。

尤其在企业改革与发展方向的把握上，三年来助力企业解困，展现出卓越的决策与经营管理能力，使变速箱公司率先走出困境，开创前所未有的辉煌。

正因如此，公司职工赞誉沈总、韩书记及本届领导班子四成员为最佳搭档，他们分别是技术副总吴锡栋、生产副总陈明军、后勤副总兼工会主席吕金德、分管轻型车变速箱的副总沈培根。

俗语云：‘一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。

’在沈总协调下，工作中无推诿扯皮之现象。”

“在干部管理考核上，实行评议打分、末位淘汰制，既带来压力，亦激发动力，时刻不敢懈怠，勇攀创新高峰。

分配制度由岗位工资转为业绩工资，职工积极性大增，否则变速箱公司难有今日盛况。

当然，企业经营质量与管理改进永无止境，如工时考核定额与业绩分配，同为8小时工作，月收入却相差悬殊，除技能与机器性能差异外，定额科学合理性亦有待深入研究与改进。”

三、产品是“风筝”

，营销服务，职能保障都在“线”

。

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企业改制三年来，对于李东琦部长而言，也是一段不平坦的历程。

刚上任时，他性格乐观、豪爽且自信，从未被困难所屈服。

然而，面对长期疲软的市场，他是否有回天之力？个人再强大，又能独自支撑多久？尽管如此，工作已然选择了他，他就像棋盘上的过河卒子，义无反顾。

他常引用伟人的一句话：“人是要有点精神的。”

是的，正是凭借这种坚韧不拔、挑战自我和无私奉献的精神，他带领销售人员从困境中闯出一条新路。

1998年，销售额猛增至5000万元，是前一年的7倍多；1999年，再翻一番；2000年，达到1.4亿元；2001年，预计为1.9至2亿元，而实际上截至4月30日，已实现销售收入1亿元，仅用4个月便完成了预期的一半。

这几组数字虽然简单，但其内涵却极为丰富。

销售部成立不久后便公开招募营销人员，通过笔试和面试选拔。

然而，有些人应聘后不久便退缩了。

那时，他们目睹营销员们风里来雨里往，常年在外奔波，难以照顾家庭，相比之下，车间工作虽然安稳，却无奈选择了前者。

销售部的发展离不开公司领导的支持，第二次是在全公司范围内进行招聘，除了要求条件合格外，李中奇还特别强调，招聘来的人员必须具备邮政精神。

销售部党支部充分发挥了战斗堡垒作用，积极开展内强自身素质、外树企业形象的活动，以及“三笑四热心”

教育活动和党员岗位承诺，这些都起到了积极的推动作用。

共产党员汪浩东在外地为用户修车时，其岳母病重盼他归来，但他以用户利益为重，直到修好车、用户满意后才返回，最终未能与岳母见上最后一面，留下终生遗憾。

值得一提的是，变速箱公司改制三年来，李中奇部长及销售部全体成员的不懈努力，有力地推动了企业的发展。

他们在相似的大环境下，迅速突破困境，究竟凭借什么得风气之先，取得了如此显着的成就？

李部长中等身材，与沈总是同龄人。

他出生于长春，初中时随父母南下，投身宏伟建设。

1974年高中毕业后，他上山下乡，两年后被安排到发动机厂（变速箱厂原为发动机厂的一个车间）工作。

短短三个月，他就被提拔为班长。

随着宏伟事业的不断发展和他的进步，1982年变速箱厂成立后，他便走上了车间的生产管理岗位。

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