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第67章 沈立与他的风筝论 上（第2页）

推行等级管理，构建以竞争上岗、在岗必考评、等级可转换、末位必淘汰为核心的动态管理机制，打破职称聘用界限，实现低职高评、高职低聘，摒弃干部与工人的身份界限，推崇能力优先于学历的竞争上岗模式。

实施员工职业生涯规划，建立公司人才库。

完善公司人才需求档案，推行员工终身培训制度，选派有贡献和发展潜力的员工到大专院校及国内外先进企业学习深造，培养复合型人才。

实施绩效导向的收入分配机制：一是设立总经理奖励基金，表彰在重大科技攻关、质量攻关及创新成果方面有突出贡献者；二是依据岗位等级管理，科学合理地进行员工绩效考评，实现从分等级考评结果到分等级调控、晋升、奖惩的转换；三是设立专业专项奖励基金及“421”

产品开发奖励基金，按销售额提成，设立销售奖励基金等；四是从政治进步、生活及家庭困难等多方面加倍关怀，尤其关注业绩突出的员工；五是启动创新成果年谱制，使其创新成果、光辉业绩永存公司史册，激励员工以积极进取的热情投入工作。

第四，“为之必成，行之必果”

的行为理念。

企业以人为本，既要立业，更要立志。

立业，即有所为，确立创业目标；没有目标，便无奋斗方向，亦无前进动力。

立志，则是预先设定创业目标，并采取有力举措，果断行动，树立坚定的信念、坚强的决心和坚韧不拔的精神。

正如“不到长城非好汉”

，不达目的誓不罢休，以此将企业目标转化为实际行动。

公司十五规划明确了“产品宽系列、品牌优质化、利润翻两番、合作（资）集团化”

的奋斗目标。

公司希望借此目标统一意志，凝聚力量，朝着这一目标拼搏进取，追求卓越。

二、转机建制，“把信交给加西亚”

。

好机制是保证企业优质高效运作的先决条件，也是实现战略目标的基本保障。

我们遵循实现“四个市场化”

和“三个转变”

的基本原则。

通过创新公司生产经营管理机制，将企业活动与市场紧密联系，以市场为引擎，推动产品开发、质量、成本管理，从而扩大销售并提升效益。

具体而言，市场化资源配置、市场化智能应用和市场化作风建设，将促使生产管理模式从粗放型向精益型转变。

我们将以生产为中心转变为以效益为中心，将以物管理为中心转变为以人本管理为中心，充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜能和创新能力。

产品是打开市场的金钥匙，作业现场则是生产优质产品、打造企业信誉的基地。

市场销售则是将产品转化为商品，实现企业价值的桥梁。

因此，公司坚持以市场为导向，以人本机制为动力，建立产品开发、现场保证和市场营销“三位一体”

的企业经营管理体制及运行机制。

沈总强调，市场经济与企业经营管理体制及运行机制应始终围绕效益这一核心展开。

市场存在竞争，企业的市场竞争力主要源于其产品开发能力、现场质量成本准时化控制能力以及市场营销开发能力。

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