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第29章 柯厂长 谋势不谋利 下（第2页）

其次，我们充分发挥了管理上的优势。

尽管我们缺乏大规模生产管理的具体经验，但管理的基本原则是相通的。

大规模生产的挑战主要在于建立规章制度和完善的管理方法，并严格执行。

一旦理顺了各种关系并养成了良好的工作习惯，管理起来实际上比单件小批量生产更为容易。

平衡悬架车间成立后，我们克服了许多困难，借鉴了前方厂的经验，摸索出许多宝贵的生产经验。

第三，我们充分利用了现有资源。

按照常规标准，建立一个年产量3万套平衡悬架并实现2.2亿元产值的生产能力，至少需要投入1.2亿元的资金。

而我们实际发生的费用却远远低于这个数字的十分之一。

我们充分利用了现有的厂房和部分设备，并适当增加了一些新设备。

通过调剂利用现有的管理人员、工程技术人员，整个工厂没有因为生产平衡悬架而增加正式职工。

尽管职工的生产负荷有所提高，但经过调整，使得几个车间的生产负荷达到均衡，工作量增加了，效益也随之得到了相应的提升。

最后，是我们的高速发展。

通常情况下，一个新项目从成立到正式投产至少需要两到三年的时间，而我们这个厂却实现了建设与生产的同步发展，几乎将建设时间缩短为零。

经过两次生产能力的大提升，为了满足总公司装车的需求，我们目前正在准备第三次大提速，其速度甚至超过了“深圳速度”

，堪称一个奇迹！

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在总公司面临严峻挑战的背景下，他们巧妙地利用自身优势，激活了存量资产，将投入转化为更大的产出。

高速平衡悬架生产线不仅成为了公司的示范项目，也是设备制造业发展的里程碑。

总部提供的资金主要用于平衡悬架的生产，而采购某些外购件则依赖于外部资金，这进一步凸显了对外围资金的需求。

这表明，随着供货量的增加，对外围资金的依赖也相应增大。

在供应商坚持现款现货的政策下，公司不得不延迟发放职工工资和加班费，以垫付生产流动资金，这虽然牺牲了短期利益，但确保了平衡悬架生产的连续性，从而保障了公司的长远利益。

他认识到，这里存在一个权衡短期利益与长期利益的问题，同时也涉及到如何始终将市场放在首位的观念问题。

失去的市场，昨天失去的，今天要找回来是极其困难的，甚至是不可能的。

这些问题一经阐述便清晰明了，员工们都能理解并给予支持。

汽车零部件的市场需求波动很大，即便在形势一片大好时，我们也必须预见潜在的危机。

如果市场需求突然下降，将会导致资金大量积压，同时可能会有更多厂家发现这一产品有利可图，蜂拥而上，以次充好，相互压价，这将不利于我们长期的发展。

因此，在产品营销策略上，我们必须追求做大做强，坚守战略产品行业的制高点，建设成为国内产量最大的平衡悬架生产厂，形成规模效应。

我们不仅要确保内部装车需求得到满足，还要加大社会市场销售力度，实现内外市场的双重发展。

同时，我们还需不断开发新产品，以瞄准未来的市场需求。

产品的生命周期总是有限的，因此我们必须开发系列化产品，做好技术储备。

目前，我们已经开发出13级平衡悬架，并正在着手开发空气悬挂市场。

一旦市场需求出现，我们将迅速行动，提升响应能力，这将有助于我们规避风险。

柯厂长说：“在构建企业文化，汇聚员工精神上，我们始终将员工利益放在首位。”