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第89章 创造dfl流工作法访东风有限总裁中村克己 上（第1页）

2005年6月的一天，早晨刚走进办公室，东风有限公司应某外地《企业文明》期刊的约稿，安排古煜对中村克己总裁进行采访。

当时，总裁办公室与我们总裁办的办公室仅一墙之隔。

尽管中村总裁无法叫出每位员工的名字，但他见到我们每一位员工时，总是面带微笑的“您好”

时，点头致意，目光送别。

这与某个“当官”

的见到员工便鼻孔朝天、目中只有楼顶板、令人不屑的态度截然不同。

中村克己，1953年6月出生于日本东京，1978年毕业于东京大学，获得非航空科学硕士学位。

同年，他加入日产汽车公司，历任产品开发、经营规划、商品规划高级经理、项目管理总监、项目指导部及中国业务办公室常务等职务。

2003年7月，东风汽车公司与日产汽车公司共同出资167亿元，合资组建东风汽车有限公司，中村克己被任命为总裁。

古煜（以下简称记者）：“今年7月1日标志着东风汽车有限公司（简称东风有限，英文简称DFL）成立两周年的重要时刻。

作为中国规模最大的汽车合资企业的掌舵人，请您分享一下合资运营两年来公司所取得的发展概况。”

中村克己总裁（以下简称中村先生）：东风有限作为中国最大的汽车和货车制造商，在过去两年中，其每一步行动都备受社会瞩目。

去年，公司致力于夯实基础，通过优化基础管理和加大基础投资建设，为今年的迅猛发展奠定了坚实基础。

作为公司核心力量的商用车公司，在去年实现突破性进展后，今年上半年尽管中、重型商用车市场整体大幅下滑，但我们的销量和市场占有率依然稳居行业首位。

轻型车也扭转了去年的低迷态势，上半年销量刷新历史纪录，实现了显着飞跃。

乘用车的表现更是令人振奋，上半年便已超越去年全年销量，截至6月份，累计销售达8.15万辆。

我们推出的天籁、蓝鸟、阳光、颐达等七大系列高品质新车型，赢得了广大中国用户的热情追捧。

近期，世界权威汽车评测机构J.D.Power发布了2005年中国汽车售后服务满意度调查报告，东风日产荣登榜首。

零部件和装备事业部在内部自我强化、对外加强竞争与合作的战略引领下，改革步伐愈发稳健。

我们先后与美国、德国等知名汽车零部件企业合资成立的东风康明斯发动机公司、东风伟世通内饰件公司、东风贝尔热交换器公司、东风德纳车桥公司等，均取得了令人瞩目的优异成绩。

记者：请问，东风有限旗下的几大板块是如何进行有效管理的？

中村先生：公司设有五大事业部，旗下拥有两家上市公司。

公司运营的核心在于确保全员朝着共同的目标努力。

我始终强调，工作必须具备逻辑性，以数据为依据，并保持透明度。

例如，我要求其他部门每月对上月的业务运营数据进行汇总，包括全公司的销量、利润、成本降低目标等，然后与事业计划的目标进行对比，以明确完成情况。

这样，经营成果和各部门的表现都能一目了然。

整理准确的数据确实需要时间和精力，但我们的中方员工愿意接受并采纳更好的方法。

同时，我也意识到，不能简单地将日产的模式照搬到东风，必须找到适合东风实际情况的方法，这正是符合中国国情的体现。

因此，东风有限在最大程度上采用了日产汽车公司CEO卡洛斯·戈恩领导下的重生经营方式和日常管理方式。

然而，为了在中国这个文化背景和思维方式迥异、竞争环境不同的市场推进业务，我们必须实施适应中国本土文化的管理策略。

这意味着将国际化与本土化相结合，寻找最适合当地经营的方式。

在推进这种经营方式的过程中，我们逐渐形成了东风有限的管理方法，并将其贯彻到日常活动中。

合资公司必须在价值观和企业文化上实现最大程度的融合。