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第39章 罗民 新世纪企业家形象与辞典下（第1页）

实施“六大工程”

后，柴发在全国同行业中创造了“五个第一”

的辉煌成就：作为国产世界级品牌，它成为了用户需求的首选；作为引进国产化技术的典范，其综合质量指标位居榜首；作为发动机产品，其品种数量和市场覆盖范围均居首位；作为内燃机企业，它率先获得了最严格的国际质量体系认证，从而获得了进入欧美市场的资格；作为中国柴油机行业的领头羊，其综合经济效益排名第一，产销量增长幅度最大，利润总额也高居榜首。

创新观念的第三个核心是将市场“竞争规则”

，视为企业的行动指南。

一切决策都应基于实际情况，适应市场经济运作的企业制度，才能被认定为现代企业制度。

罗民提出，市场竞争必须建立在明确的规则之上，这些规则犹如竞争的旗帜，不容许任何人随意更改。

然而，许多在制度创新初期有效的规则，随着时间推移，为何会失效呢？

国有企业普遍存在的问题在于，一旦产品热销，各级领导、政府部门、以及亲朋好友便会通过各种关系来请求特殊照顾、优先发货。

但是，自1999年起，康明斯在面对产品供不应求的状况时，已经成功出厂了近8000套整机配件，令人称奇的是，在这一过程中，没有发现任何一张总经理的批条。

这在市场经济转型以来的中国，实属罕见现象。

罗民到柴发做的第一件事，是完成了宏伟康明斯整机和零部件的价格修订工作，其中给服务站的优惠价格下调幅度在营销服务活动中产生了巨大的凝聚效应和经济效益。

当然，企业领导也经受了严峻的考验，使得经销商过去曾经享受的价格优惠，现在没有了。

他们纷纷找上门来攻关总经理，得到的总是一句话：“有事到办公室谈。”

有经销商说：“如果没有这个价，咱就不谈了。”

问题是你确实制定了这个最低价给服务站，给经销商和给服务站来说都一样。

罗民说：“如果把最低价给了你，就打破了我所制定的开发、生产、销售、服务一体化。

是的，就等于没有把服务站看作是柴发的‘一线’，就等于从市场份额中夺走了服务站的利益。

如果说只要求服务站对开拓市场的服务质量负责而不给予相应的激励，或者表面上给了优惠，背后又从别的渠道把这种优惠蚕食掉，那不是在建站，而是在毁站！”

此事公开后，很快又有60多家服务站表示要尽快以特约站标准完善设施，希望早日加入“特约”

行列。

在创新思维的推动下，集团总部将柴发的效益转化为整个集团的效益。

作为集团下属企业，柴发在面对局部利益与整体利益的双重选择。

几年前，便已面临挑战。

当时，宏伟康明斯的销量增长缓慢，市场需求的潜力尚未得到充分发挥，而宏伟集团对柴发保装车计划的产量需求，却显示出急剧增长的迹象。

进入21世纪以来，柴发不仅成功地将产品推向了多个市场，还建立了庞大的销售服务网络。

通过“一线车间”

和各地服务站的良好口碑，柴发在短时间内将潜在市场需求转化为现实需求，成为广大用户首选品牌。

随着直销份额的快速增长，集团内部的装车量也稳步上升。

从1998年的计划不足两万台，到2000年的五万台，再到2001年的八万台，为了开拓康明斯市场，那些功不可没的柴发人主动降低利润，全力以赴确保宏伟公司整车需求，以维护集团的整体利益。

对此，罗民表示：“企业应追求利益最大化，既然柴发的发动机能够推动整个集团的整车销售，就应该发挥其优势，争取让集团的大多数产品都能共享这一优势。”

新世纪的企业家《辞典》，记录了罗民总经理的非凡才华。

在不到两年的时间里，自他翻开宏伟康明斯新篇章以来，迅速撰写了一系列与市场紧密相连的新词条。